صفحه نخست   |   درباره ما   |   تماس با ما
2- shoar مرکز اطلاعات فنی ایرانسال تاسیس : ۱۳۶۲        
جمعه   ۱۴۰۰/۲/۳  
نسخه چاپی  
صفحه نخست » راهنمای مدیران » با مدیریت
 
با مدیریت
 
نگرشی جدید نسبت به روش‌های توسعه مدیریت

 

 نگرشی جدید نسبت به روش‌های توسعه مدیریت
 

در بسیاری از شرکت‌های هندی، توسعه مدیریت ارشد در پس دستیابی به برتری‌های فنی جا مانده است.


تعداد قابل توجهی از شرکت‌های هندی در طول دو دهه گذشته توسعه قابل توجهی را تجربه کرده‌اند؛ اما امروز، بسیاری از این شرکت‌ها با جوانب دلهره‌آور این توسعه روبه‌رو هستند. شرکت‌های هندی تا حدودی قربانی موفقیت خود شده‌اند. به‌عنوان مدیر ارشد پیشین نیروی انسانی یک شرکت بزرگ در بخش خصوصی باید بگویم: «توجه به رشد و توسعه اقتصادی تا جایی پیش رفته است که سرمایه‌گذاری برای تربیت مدیران نسل‌های بعدی به فراموشی سپرده شده است.» داده‌های حاصل از بررسی‌های اخیر این ادعا را ثابت می‌کنند. در مطالعه‌ای که در سال 2010 در دانشکده کسب‌وکار هاروارد انجام شد، 88 درصد قریب به اتفاق شرکت‌های هندی اذعان داشتند که در طول سال‌های آتی با مشکل «شکاف رهبری» روبه‌رو خواهند بود. در پژوهشی دیگر که توسط ManpowerGroup انجام شد، 48 درصد شرکت‌های هندی با مشکل یافتن نامزدهای واجد شرایط برای سمت مدیریت ارشد مواجه بودند. Booz & Company نیز با مطالعه 500 شرکت برتر هندی پیش‌بینی می‌کند تا سال 2017، 15 تا 18 درصد از موقعیت‌های رهبری در شرکت‌های هندی مورد بررسی، خالی خواهند ماند یا به دست افراد کم تجربه برای این شغل سپرده خواهند شد. این به این معنی است که جای یک مدیر از پنج مدیر مورد نیاز برای شرکت‌ها خالی خواهد ماند و این خود به ریسکی بزرگ بر سر راه تداوم کسب‌وکار این شرکت‌ها، تبدیل خواهد شد.چند عامل عمده، منجر به شکست رهبری در شرکت‌های هندی شده است. با دقت بیشتر به این عوامل می‌توان چگونگی قرار گرفتن شرکت‌های هندی را در چنین موقعیت مخاطره آمیزی درک کرد. شناخت این عوامل به مدیران امروزی کمک می‌کند تا شرایط فعلی را به خوبی درک کنند. چنین شناختی البته کمک بسیار بزرگی برای مدیران اقتصاد‌های نوظهور است که دچار مشکل کمبود استعداد‌های اجرایی هستند.نزدیک به 65 درصد از جمعیت 2/1 میلیارد نفری هند 15 تا 64 سال سن دارند و 30 درصد این جمعیت زیر 15 سال سن دارند. این تقسیم‌بندی جمعیتی مزیتی بسیار عالی برای شرکت‌های هندی جهت جذب متقاضیان واجد شرایط محسوب می‌شود؛ اما جمعیت جوان کشور تا حدودی از این موقعیت بی‌خبر است. Nandan Nilekani در کتاب خود با عنوان «تصویری از هند» اشاره می‌کند که: «هند از وجود مراکز آموزشی مناسب رنج می‌برد، از سال‌های ابتدایی تحصیل گرفته تا تحصیلات عالی دانشگاهی. این در حالی است که هزاران نفر از فارغ‌التحصیلان هندی سالانه به جمعیت نیروی کار هند افزوده می‌شوند. متاسفانه این فارغ‌التحصیلان به اندازه کافی برای فعالیت در صنایع آماده نیستند و مهارت‌های کسب‌وکار‌های جهانی را ندارند.» این امر منجر به کمبود داوطلبان واجد شرایط شده و حتی بروز جنگ استعدادها در بین افرادی را باعث شده است که از مجموعه مهارت‌های مطلوب برخوردار هستند.استعدادهای جوان نیازمند توسعه و نظارت مستمر هستند. درحالی‌که شرکت‌های هندی فعالیت خود را چه از لحاظ داخلی و چه از جنبه بین‌المللی گسترش داده‌اند، عدم حضور مدیرانی که قادر به انجام این حمایت‌ها و نظارت باشند، بیش از پیش احساس می‌شود. مدیران موسس کسب و کارهای موفق امروزی و مدیران که تصمیم‌گیرندگان عمده دیروز بوده‌اند اکنون دیگر به دوره بازنشستگی خود قدم می‌گذارند. به گفته مدیر اجرایی یک شرکت خدمات مالی حاضر در بخش خصوصی هند، سرعت رشد اقتصاد کشور بیش از سرعت رشد و بلوغ رهبری است. یک دهه گسترش و توسعه سریع، شرکت‌ها را با نیاز عمیق به استعدادها روبه‌رو کرده است.این پویایی دلیل اصلی دلهره‌ای است که به آن اشاره شد، زیرا مدل‌های در حال اجرا و مورد استفاده اغلب شرکت‌های فعال هندی تغییر کرده است. در گذشته، شرکت‌های هندی مبتنی بر مدل بالا به پایین اداره می‌شدند (تصمیم‌گیری از بالا و توسط مدیر ارشد). این مدل به ظاهر کارآمد بود اما منجر به سرکوب خلاقیت و دلسردی از امکان انجام تصمیم‌گیری‌های مستقل می‌شد. امروزه از رویکردی مشارکتی استفاده می‌شود و گرایش و اعتماد به نسل جدید منجر به موفقیت در حوزه مدیریت شرکت‌های بزرگ می‌شود. اما این مدل اجرایی تنها زمانی کارآمد و مفید است که مدیران ماهری برای پر کردن صفوف خالی مدیریت ارشد وجود داشته باشند.جمعیت جوان هند، رشد اقتصادی سریع و مدل‌های کسب‌وکار در حال تغییر آن از عوامل عمده و قابل مشاهده بروز مشکلات موجود در حوزه مدیریت کسب‌وکار این کشور هستند. اما هنوز با گذر زمان، رهبران کسب‌وکار هند بیشتر بر توسعه فناوری‌ها متمرکز شده‌اند. به‌عنوان مدیر ارشد یکی از شرکت‌های بزرگ هندی بر این باورم که «ما کارشناسان فنی بسیار موفقی در هند داریم، اما هیچ‌گاه نتوانسته‌ایم از آنان به عنوان رهبران کسب‌وکار بهره بگیریم».به یکی از نمونه‌های بارز اشاره می‌کنم: تعداد بسیار کمی از شرکت‌ها در هیات مدیره خود کرسی خاصی را به بخش منابع انسانی اختصاص می‌دهند. در پی این امر بخش منابع انسانی نقش کمرنگی در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک ایفا می‌کند. همان‌طور که در طول سال‌های ابتدایی رونق دره سیلیکون در ایالات متحده صورت گرفت، شرکت‌های هندی نیز اولویت خاصی برای مهارت‌های فنی قائل شده و در این راستا به استخدام مهندسان آموزش‌دیده جهت تحقق نوآوری‌ها روی آوردند و توجه چندانی به بحث مدیریت منابع انسانی و رهبری سازمان‌ها نکردند. شواهد این پویایی در شیوه فعالیت شرکت‌ها در سراسر هند قابل مشاهده است.در حال حاضر بسیاری از شرکت‌های هندی از نحوه عملکرد برنامه‌های جدید استخدام رنج می‌برند. این شرکت‌ها اغلب با افرادی روبه‌رو هستند که دوره‌های MBA را گذرانده و وارد بازار کار شده‌اند، اعتماد و امید بیش از حد به توانایی‌های این گروه یکی از مشکلات عمده شرکت‌های هندی به‌شمار می‌رود.در این میان برنامه‌های چرخشی سازمان «rotation programs» (در آن فارغ‌التحصیلان دانشگاه استخدام می‌شوند و پس از آموزش مهارت‌ها در بخش‌های مختلف به‌کار گرفته می‌شوند تا برای پست‌های مدیریتی آماده شوند) به خوبی درک نشده و در نظر مدیران این رویکرد اختلالی اساسی در روند فعالیت‌های روزانه است. بنابراین در این حالت با چنین واکنش‌هایی روبه‌رو خواهیم بود، «کارمندان من به اندازه کافی سرگرم امور روزمره خود هستند، ما واقعا زمان کافی را برای آموزش نیروی جوان نداریم.» بدون وجود یک جریان مدیریتی کارآمد و قوی، متخصصان به سمت‌های بالاتر راه پیدا می‌کنند، اما در چنین حالتی این گروه به‌دلیل تمرکز بر حوزه‌ای خاص و نداشتن فرصت توسعه نگرش یا مهارت‌ها با مشکلات عمده‌ای روبه‌رو هستند. نبود چنین تجربه‌هایی علاوه‌بر شرکت‌های هندی یکی از مشکلات ساختاری بسیاری از شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان نیز هست.صنایع در حال رشد از جمله گروهی که حاصل ظهور فناوری‌ها و رسانه‌های دیجیتال هستند اغلب توسط گروهی از مدیران جوان و کم تجربه مدیریت می‌شوند. روشن است که این گروه از افراد هنوز نگرش مدیریتی خاصی برای خود در نظر نگرفته‌اند. برای مثال پیشرفت‌های مخابراتی دهه اخیر منجر به رونق روزافزون برندهای مختلف تلفن‌های همراه در کشور هند شده است. مدیر ارشد یکی از این شرکت‌ها اشاره می‌کند که در طول هشت تا ده سال گذشته سه یا چهار برند بازار گوشی تلفن همراه هند را در اختیار داشتند، اما امروزه بیش از 60 برند مختلف در این بازار در حال فعالیت و رقابت تنگاتنگ هستند.نتیجه نهایی فقدان جانشین‌های مناسب برای مدیران قدیمی چیست؟ مدیران ارشد اکنون دیگر بازنشستگی خود را به تاخیر می‌اندازند و به‌جای تهیه و اجرای یک برنامه شفاف جایگزینی نیرو، این گروه از مدیران به دنبال گسترش میزان تصدی خود هستند.بسیاری از مدیران هندی از چالش‌های موجود آگاهی کامل دارند ولی از انتخاب راه‌حل مناسب جهت غلبه بر این مشکل عاجز هستند. در قدم اول به نگرشی جدید نسبت به روش‌های توسعه رهبری نیاز دارند. هدف باید توسعه جریان رهبری پایدار در سراسر هرم سازمانی باشد. یک تیم رهبری قدرتمند جهت تکمیل مهارت‌های مورد نیاز در قسمت‌های ارشد سازمان مورد نیاز است، تیمی که اعضای آن بهترین جایگزینان مدیریت ارشد کنونی هستند، نیمکتی پر از افرادی با پتانسیل بالا که در لایه میانی سازمان شناسایی شده‌اند و کادری از جوانان آماده به‌کار و استعداد‌هایی آشنا با صنعت.واضح است چنین کاری امری ساده نبوده و مستلزم حضور مدیران اجرایی و مدیرانی است که ایده رشد و آموزش نیروی جوان را پذیرفته‌اند و مشوق خوبی برای فعالیت این گروه از نیروی انسانی در سازمان‌ها هستند. در این میان تمرکز بر مدیریت استعداد‌ها باید از جمله مولفه‌های اصلی استراتژی نیروی انسانی در نظر گرفته شود و نیروی انسانی به یکی از اجزای فرآیند تصمیم‌گیری در سازمان تبدیل شود.با برداشتن چنین قدم‌هایی شرکت‌ها قادر خواهند بود شکاف‌های موجود را پر کنند. البته این امر در شرکت‌هایی که مدیران آن رویکرد مذکور را پذیرفته و سازمان از فرهنگ مناسب برخوردار باشد، قابل اجرا است. روشن است، درحالی‌که این استعدادها یکی از بهترین فرصت‌های پیش روی هند به شمار می‌رود ازجمله مهم‌ترین چالش‌های موجود در سازمان‌های هندی نیز است. این نکته برای بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌های فعال در کشور‌های در حال توسعه صادق است. باید اشاره کرد که وجود چنین چالشی، مدیران امروزی را نسبت به تربیت رهبران نسل‌های بعدی هوشیار می‌کند.
 

 

بالا^^