فتح قلب و ذهن کارکنان در قرن بیست‌ویکم
 

امروزه قاعده روانشناختی‌ای که به‌طور سنتی کارکنان را به کارفرمایان پیوند می‌داد، از بین رفته است. بسیاری از کارکنان امروزی عذاب ناشی از رکود اقتصادی و بیکاری را تجربه کرده‌اند و دیگر به اندازه گذشته نسبت به سازمان‌های خود احساس وفاداری و تعهد ندارند.

 
 ما در روزگاری به سر می‌بریم که تغییر شغل به یک «هنجار جدید» تبدیل شده است و انتظار می‌رود که افراد متعلق به نسل هزاره (Millennials به معنای افرادی است که بین سال‌های ابتدایی دهه ۱۹۸۰ میلادی تا اواخر دهه ۱۹۹۰ میلادی متولد شده‌اند) در طول دوران کاری خود ۱۵ تا ۲۰ موقعیت شغلی متفاوت را تجربه کنند.
در همین حال، حضور مدیران میان رده در سازمان‌ها که به‌طور سنتی به‌عنوان کانالی ارتباطی بین سطوح بالای مدیریتی و کارکنان سازمان شناخته می‌شدند، بسیار کمرنگ شده است. بنابراین با شکل‌گیری دو روند فوق شاید جای شگفتی نباشد که امروزه رهبران سازمان‌ها تلاش بسیار زیادی می‌کنند تا کارکنان‌شان پذیرای برنامه‌های تغییر بزرگ در سازمان باشند. کارکنان اغلب تمایل دارند به جای انطباق دادن خود با الزامات تغییر و تحولات سازمانی، منفعلانه در مقابل آن مقاومت کنند، به تضعیف تلاش‌های انجام شده در این زمینه بپردازند و این تفکر را در سطح سازمان نیز انتشار دهند. شاید هم آنها به سادگی به این جمع‌بندی برسند که چنین تغییراتی ارزش خطر کردن ندارد و به دنبال فرصت‌های شغلی جدید در جایی دیگر بروند.
برای مقابله با این مشکلات، مهم‌ترین مساله برای سازمان‌های در حال تجربه تغییر سازمانی آن است که بخش اعظم وقت و هزینه خود را صرف تغییر مدل ذهنی و رفتار کارکنان کنند. حدود پانزده سال پیش، ما این نظریه را مطرح کردیم که چهار اقدام کلیدی در کنار یکدیگر می‌تواند چنین رویکردی را پشتیبانی کند که عبارت است از: پرورش درک و باور، تقویت تغییر از طریق ساز و کارهای رسمی، توسعه مهارت‌ها و استعدادها و مدل‌سازی نقش‌های جدید. تحقیقات انجام شده از آن زمان تاکنون اهمیت این چهار اولویت را تایید کرده‌اند.
اکنون چالش اساسی برای مدیران آن است که بیاموزند چگونه مدل جدید را در شیوه‌هایی نو و خلاقانه به‌کارگیرند که در زمان‌های گذشته و در دنیای متفاوت آن زمان ممکن نبود. در سال ۲۰۰۳ هنوز وسیله‌ای به نام آی‌فون به بازار نیامده بود. سایت‌هایی مانند فیس‌بوک، توییتر و امثال آنها پدید نیامده بودند. جوانانی که از وضع مالی بهتری برخوردار بودند، مشغول تحصیل در دانشگاه بودند و هنوز در حال رویاپردازی راجع به موفقیت کسب و کارهای استارت‌آپی خود نظیر اینستاگرام بودند. اوبر (Uber) هنوز یک واژه آلمانی محسوب می‌شد، فیلم‌های‌مان را از بلاک‌باستر اجاره می‌کردیم و روزنامه نیوزویک را می‌خواندیم. اینها چیزهایی بودند که امروزه بسیار تغییر کرده‌اند.
دو مولفه کلیدی محیط‌کارهای مدرن به‌طور خاص در زمینه تغییر سازمانی، مهم محسوب می‌شوند. یکی از آنها محیط دیجیتالی و فناوری پیشرفته در حال افزایش مانند ارتباطات موبایلی و شبکه‌های اجتماعی است که امکانات هیجان‌انگیز جدیدی را برای تاثیرگذاری ایجاد کرده‌اند. دیگری نسل جدید کارکنانی است که متعلق به نسل هزاره هستند. در ظاهر امر به نظر می‌رسد که افراد متعلق به این نسل در مقایسه با همکاران مسن‌تر خود نیازهای متفاوتی داشته باشند و به تغییرات در سازمان به گونه‌ای متفاوت پاسخ می‌دهند. با توجه به چالش‌ها و فرصت‌های به هم پیوسته‌ای که در این حوزه وجود دارد، پیشنهادهایی مطرح کرده‌ایم که چگونه می‌توان قلب و ذهن کارکنان را در عصر جدید تسخیر کرد.

ابزارهایی جدید برای تاثیرگذاری
پیشرفت‌های دیجیتال می‌تواند امکان پرورش درک و باور در میان کارکنان سازمان را به میزان قابل توجهی تقویت کند، در نتیجه کارکنان احساس می‌کنند که در فرآیند تغییر سازمانی بیشتر دخالت داده می‌شوند و در شکل‌دهی ساختارهای جدید نقش موثرتری را ایفا می‌کنند. برای مثال در نظر بگیرید که چگونه ارتباطات دیجیتال مدرن، شخصی‌سازی پیام‌ها و مرتبط ساختن آنها با نیازهای افراد و دریافت آنها از سوی کارکنان خط مقدم سازمان (Frontline Employees) را تسهیل کرده است. ما اغلب قدر این ارتباطات شخصی‌سازی شده را نمی‌دانیم، اما آنها در زمینه ایجاد تغییرات بنیادین بسیار حائز اهمیت هستند. این ارتباطات از ایجاد اختلال در دریافت پیام ارسالی از سوی سطوح بالای مدیریتی سازمان توسط سطوح پایین‌تر سلسله‌مراتب سازمانی (که اغلب در رده‌های مدیریتی میانی رخ می‌دهد) جلوگیری می‌کنند.
فناوری همچنین می‌تواند به شناسایی موانع موجود بر سر راه تغییر مانند اعتماد بیش از حد به توانایی‌ها یا دانش‌ کمک کند. برای مثال ابزارهایی مانند FitBit (شرکتی که محصولاتی مانند دستبند و ساعت‌های هوشمند تولید می‌کند که می‌توان با آن میزان فعالیت در حین ورزش را اندازه گرفت) و دیگر ابزارهای اندازه‌گیری هوشمند فعالیت بدنی را در نظر بگیرید که چگونه می‌توانند تصویر دقیقی از میزان فعالیت واقعی یک فرد را ارائه بدهند و کاربران را در قبال عملکردشان پاسخگو نگه دارند.
سیستم‌های رأی‌گیری آنلاین به‌طور نسبی بررسی وضعیت سازمان و مشخص کردن تفاوت‌های موجود در دیدگاه‌ها و درک، بین سطوح بالای مدیریتی و سلسله‌مراتب سازمانی را تسهیل کرده است. تحقیقاتی که بر مبنای نمایه سلامت سازمانی انجام شده حاکی از آن است که مدیریت سازمان به‌طور مداوم تاثیر پیام‌هایش بر کارکنان سازمان را بیش از میزان واقعی تخمین می‌زند.
گذشته از موارد فوق، رهبران می‌توانند ابزارهای فناوری را برای گرامی داشتن توسعه مهارت‌ها در سازمان به‌کار گیرند. برای مثال، ابزارهای دیجیتال می‌توانند راه‌های خلاقانه‌ای برای سازمان‌ها فراهم آورند تا به دیگران نشان بدهند چگونه تلاش‌های آن (مثلا به‌کارگیری یک نرم‌افزار جدید یا شرکت در یک کارگاه آموزشی) باعث بهبود عملکرد سازمان شده است. با به اشتراک گذاشتن داستان‌های موفقیت در صفحات اینترنت درون‌سازمانی و نمایش لوح‌تقدیرها و گواهینامه‌های دریافت در شبکه‌های اجتماعی درون‌سازمانی، سازمان‌ها می‌توانند به‌تدریج حسی از کنترل و شایستگی را القا کنند که منجر به تحریک تلاش‌های مثبت در هر دو سطح فردی و تیمی در سازمان می‌شود.
امروزه پلت‌فرم‌های اجتماعی چیزی بیش از ابزارهایی برای برقراری ارتباط، توسعه معارت و حس تعلق به اجتماع هستند. آنها تحلیلی پیچیده فراهم می‌کنند که نقش‌آفرینی در سازمان را تقویت می‌کند و تکانه‌های تاثیرگذاری بر کارکنان را شکل می‌دهد. در طی سال‌های گذشته، تعداد رو به رشدی از شرکت‌هایی را شاهد بوده‌ایم که تحلیل‌های به دست آمده از شبکه‌های اجتماعی و شیوه‌های مشابه را به‌کار می‌گیرند تا به آنها کمک کند، افراد اثربخش پنهان در سازمان را شناسایی کنند. افرادی که در میان همکاران خود از احترام برخوردارند و نقش آنها می‌تواند برای موفقیت یک برنامه تغییر سازمانی کلیدی باشد (اسکات ادینگر و لوری سین در کتاب خود به نام رهبر پنهان (The Hidden Leader) به معرفی مشخصه‌های این دسته از کارکنان پرداخته‌اند). برای مثال یکی از شرکت‌های عظیم تولیدی را می‌شناسیم که چنین افراد تاثیرگذاری را در حوزه‌های مختلف جغرافیایی، کارکردی و نقش سازمانی شناسایی کرده است و از پشتیبانی آنها برای کمک به تسهیل پیاده‌سازی تغییر سازمانی بهره می‌گیرد، مدل‌های ذهنی و رفتارهای دلخواه را شکل می‌دهد و از شکل‌گیری حس بدبینی و تردید در کارکنان نسبت به تغییرات جلوگیری می‌کند.

کارکنان جدید؛ چالش‌های جدید
مسلم است که امروزه در زندگی اجتماعی، گروه‌ها بیشترین قدرت تاثیرگذار ی را بر افراد دارند. دنیای امروزی که در آن ارتباطات دیجیتال رشد فزاینده‌ای یافته‌ است، بیش از هر زمان دیگری فرصت‌هایی را در اختیار افراد می‌گذارد تا از نحوه اندیشه و رفتار دیگران اطلاعات کسب کنند. نسل هزاره به میزان زیادی از نظرات مثبت و تعداد دنبال‌کنندگان در شبکه‌های اجتماعی مانند اینستاگرام، توییتر، فیس‌بوک و... تاثیر می‌پذیرند. چیز عجیبی نیست که این روزها افرادی که در شبکه‌های اجتماعی عضو هستند، می‌توانند برای صفحه شخصی خود در این شبکه‌ها، «دنبال‌کننده» بخرند و از این طریق محبوبیت خود یا برندشان را به رخ دیگران بکشند. کارکنان متعلق به نسل هزاره که گاهی اوقات به عنوان جامعه «اَبَر به هم پیوسته جهانی» نیز نامیده می‌شوند، نه فقط پذیرای نظرات دریافتی از سطوح بالای مدیریتی سازمان‌شان هستند، بلکه نظرات جمعی و نظرات کارشناسی‌ای که از طریق ارتباطات دیجیتال دریافت می‌کنند نیز می‌تواند برای آنها متقاعدکننده باشد.
قابلیت‌های فناوری در تشویق افراد به اقدام، برای مدیرانی که تغییر در سازمان را راهبری می‌کنند حائز اهمیت است؛ زیرا کارکنان امروزی به‌طور فزاینده‌ای نسبت به تغییرات بدبین هستند. داستان‌هایی که قبلا تغییر سازمانی را به راحتی کلید می‌زدند، دیگر خریدار ندارند. برای فتح قلب‌ها و اذهان، داستانی که روایت می‌شود باید به‌طور شخصی برای فرد خواننده یا شنونده معنادار باشد. این به‌طور خاص برای کارکنان جوان‌تر صادق است. برای مثال مصاحبه‌هایی که با کارکنان متعلق به نسل هزاره و با توانمندی‌های بالا انجام دادیم، این واقعیت را روشن ساخت که در بسیاری از موارد تصمیم افراد برای ماندن یا ترک سازمان به توانایی آنها برای یافتن معنا و هدف حضورشان در آن سازمان بستگی دارد.
نوع جدیدی از شفافیت که فناوری ایجاد کرده است، همچون یک شمشیر دو لبه عمل می‌کند. در دنیای امروزی سایت‌هایی مانند Glassdoor از میزان دستمزدها و جابه جایی‌های شغلی انجام شده پرده برمی‌دارند. بنابراین امروزه بیش از هر زمان دیگری، برای کارکنان آسان شده است که دریابند آیا از مسیر حرکتی سازمان رضایت دارند یا مبلغ دریافتی‌شان عادلانه است یا خیر؟ فراموش نکنیم که بسیاری از کارکنان بیست و چند ساله امروزی، به یاد دارند که چگونه والدین‌شان در دوره‌های مختلف به بهانه کاهش هزینه‌ها مورد اجحاف واقع شدند؛ ولی گروهی از کارکنان مسن‌تر و با کارآیی کمتر کماکان در پست‌های سازمانی خود باقی ماندند. سازمان‌هایی که می‌خواهند این گروه از کارکنان جوان‌تر را با تغییرات خود همراه کنند، نیاز دارند هر کاری لازم است انجام دهند تا این احساس تلافی‌جویی که منبع ناراحتی در افراد است خنثی شده و توجه آنها به اموری که واقعا اهمیت دارد جلب شود. برای برخی کارکنان، انعطاف‌پذیری بیشتر در کار و انجام امور به صورت تلفنی و دورکاری، به مراتب جذاب‌تر از فیش‌های حقوقی با مبالغ بالاتر است.
رهبرانی که تغییرات شگرف سازمانی را هدایت می‌کنند باید به تمام سازوکارهای تقویت‌کننده رسمی که در اختیارشان است توجه داشته باشند.از توسعه مهارت‌ها به‌عنوان ابزاری که می‌تواند برای تقویت تعهد در نسل جوان به‌کار گرفته شود، غافل نشوید. نسل هزاره بیش از هر چیزی به دنبال فرصت‌هایی برای رشد و توسعه خویش است. از مواجهه با چالش‌های کارآفرینی گرفته تا شرکت در برنامه‌های دوره‌ای سنتی‌تر، یادگیری برای این نسل امری جذاب است.
در سال‌های گذشته، سازمان‌ها روی به این مدل ذهنی آورده‌اند و برخی از آنها از آموزش‌های تخفیف‌دار به‌عنوان مزایایی برای کارکنان‌شان استفاده می‌کنند. برای مثال استارباکس در قالب برنامه‌ای تشویقی که طراحی کرده است، شهریه تحصیلی کارکنان تمام وقت و پاره وقتی را که در دوره‌های دانشگاه ایالتی آریزونا شرکت می‌کنند، می‌پردازد. سازمان‌ها دیگر نظیر Anthem و خودروسازی فیات کرایسلر نیز برنامه‌های مشابهی را اجرا کرده‌اند.
نسل هزاره نسلی چالش‌برانگیز به‌نظر می‌رسد. هرچند تلاش کارکنان متعلق به این نسل برای به‌عهده گرفتن نقش‌های مختلف در سازمان، یافتن معنایی فراتر از فیش حقوقی، یادگیری مهارت‌های منطبق بر لبه دانش (Leading-edge skills) و رفتار عادلانه در دنیایی که به‌طور فزاینده‌ای در حال تغییر و شفاف‌تر شدن است، به یک مطالبه فراگیر برای همه کارکنان صرف‌نظر از سن، ملیت و حرفه‌شان تبدیل شده است. رهبرانی که ماهیت نیروی کار در حال تغییر و ابزارهای دیجیتال موجود را بشناسند و درک مناسبی از اجزای تشکیل‌دهنده تغییر سازمانی داشته باشند، در عبور از مرزهای پیشرفت و همراه کردن کارکنان‌شان به موفقیت دست خواهند یافت.