به رغم پایان نوآوری در شرکت اپل؛ چرا تیم کوک هنوز مدیرعامل این شرکت است؟
 

ااستیو بلنک یکی از مشهورترین تحلیلگران صنعت تکنولوژی و یکی از آکادمیک‌ترین افراد فعال در این زمینه است.
در این مطلب که او در سایت خود قرار داده موضوع عدم نوآوری در شرکت اپل و تحلیل مدل مدیریت تیم کوک و شباهت‌های او با مدیرعامل سابق مایکروسافت – استیو بالمر – مورد توجه قرار گرفته است زمانی که یک مدیر و موسس فوق‌العاده می‌رود چه اتفاقاتی رخ می‌دهد؟

اغلب نوآوری در این شرکت‌ها به مدت یک سال از بین می‌رود و شرکت برای چند سال در جای خود ساکن می‌ماند و به ندرت پیش می‌آید که افتخارات مدیرعامل سابق خود را دوباره به دست آورد. مایکروسافت به‌عنوان یک شرکت تهیه‌کننده نرم‌افزار قدرتمند مختص همه افرادی که با سیستم‌های کامپیوتری سروکار داشتند، وارد قرن بیست و‌یکم شد.پس از گذشت 25 سال از مدیریت بیل‌‌گیتس سکان هدایت مایکروسافت در سال 2000 به دست «استیو بالمر» افتاد و او شرکت را برای 14 سال رهبری کرد. اگر معتقدید که وظیفه مدیر شرکت افزایش فروش محصولات است، باید بگوییم که بالمر کار بی‌نظیری انجام داد. او فروش محصولات را به 78 میلیارد دلار(دوبرابر) و سود فروش محصولات را از 9 میلیارد به 22 میلیارد دلار رساند. ظهور «XBOX» و «Kinect» و بهره‌مندی از «Skype» و «Yammer» در زمان مدیریت او رخ داد. اگر مایکروسافت به دنبال درآمد 4 ساله یا سال به سال بود، بالمر به خوبی از وظیفه مدیریت برآمده بود اما اگر هدف شرکت بقای طولانی مدت باشد، می‌توان ثابت کرد که بالمر با هدر دادن اهداف طولانی‌مدت، منافع کوتاه مدت را بهینه کرده است.

از دست دادن پنج فرصت
به‌رغم شاهکار بالمر در بخش اقتصادی شرکت، او از درک و مدیریت پنج بخش از تکنولوژی کاملا جا ماند و بازنده شد. در جست‌وجو به گوگل، در گوشی‌های هوشمند به اپل، در سیستم عامل موبایل به گوگل و اپل، در رسانه به اپل و «Netflix» و در بخش فضای ابری به آمازون باخت. مایکروسافت قرن بیستم را با مالکیت 95 درصد سیستم عامل‌های اجرایی روی کامپیوترها پشت سر گذاشت. حالا با وجود 2میلیارد گوشی هوشمند تولید شده در قرن بیست و یکم، سهم این شرکت از سیستم عامل گوشی‌های هوشمند تنها یک درصد است. این فقدان در بخش جست‌وجو نبود، تلفن همراه و فضای ابری دقیقا بخشی بود که کاربران مایکروسافت باید از آن بهره‌مند می‌شدند. آیا این مدیر هوشمند همه‌ این فرصت‌ها را از دست داد؟ چرا؟ این‌طور نیست که مایکروسافت مهندسان هوشمند برای کار در بخش رسانه و موتور جست‌وجو در اختیار نداشته است، بلکه بسیاری از این نوع پروژه‌ها در حال انجام بودند. مشکل اینجاست که بالمر تمرکز شرکت را در بخش ویندوز و آفیس متمرکز کرده بود و پروژه‌های غیر مرتبط با این اهداف خیلی جدی گرفته نمی‌شدند و منابع و توجه کافی در اختیار آنها قرار داده نمی‌شد. برای مواجهه و جبران چنین فرصت‌هایی که از دست رفته بود، مایکروسافت نیازمند تغییر سازمانی و تبدیل شدن به یک شرکت خدماتی بود. شرکت‌های خدماتی سیستمی کاملا متفاوت دارند. در چنین شرکت‌هایی که دارای برتری در بخش محصولات هستند، تغییر بسیار مشکل اتفاق می‌افتد.
بالمر و مایکروسافت شکست خوردند، زیرا مدیر این شرکت که مدیری در کلاس مدیریت جهانی بود، شرکت در حال خروج از رقابت را رهبری می‌کرد و در دنیایی که همه در حال تغییر و پوست اندازی بودند، قصد داشت بدون تغییر در سیاست‌ها شرکتش را رهبری کند. مایکروسافت نقش تجاری خود را در قرن بیستم به نحو احسنت ایفا کرد، اما در قرن جدید این فرصت‌های مهم و حیاتی را از دست داد. نتیجه چه بود؟ درآمد‌های کوتاه‌مدت در مقایسه با چشم‌انداز سیاست‌های بلندمدت این شرکت اصلا متقاعدکننده نبود. در سال 2014، مایکروسافت اعلام کرد که بالمر بازنشسته خواهد شد و «ساتیا نادلا» پشت میز مدیریت این شرکت قرار گرفت. نادلا سیاست‌های مایکروسافت را روی تلفن همراه و فضای ابری متمرکز کرد، تیم آفیس را از بخش ویندوز جدا کرد و تجارت موبایل این شرکت را متوقف کرد. او در حال رهبری شرکت به سمت حقیقتی کامل و بی‌نقص است در حالی که هیچ‌ وقت مانند قرن بیستم از بازار سهم نخواهند داشت. احتمال می‌رود نادلا شرکت را از موضوعات و محصولات نامرتبط نجات دهد.

چه چیزی فراموش شده؟
مدیران برتر نه‌تنها درمدیریت سیستم تجاری موفق و کارآمد جهانی تبحر دارند، بلکه نوآورانی در سطح کلاس جهانی به حساب می‌آیند و بی‌نهایت متمرکز بر خواست و نیاز مشتریان هستند. آنها بسیار باهوشند و می‌دانند چطور قبل از اینکه گرایش بازار تغییر کند، سیستم خود را در آن راستا انعطاف ببخشند. آنها بازار را شکل می‌دهند و با دیدن فرصت‌های جدید، قبل از دیگران بازار مورد نیازشان را به وجود می‌آورند و همیشه کارآفرین باقی می‌مانند. بهترین مثال برای یک مدیر موفق می‌تواند «استیو جابز» باشد که توانست اپل را از یک شرکت کوچک کامپیوتری به یکی از سودآورترین شرکت‌های دنیا تبدیل کند.
از سال 2001 تا 2008، او شرکت را سه بار دچار پوست اندازی کرد. «iPod» و «iTunes» در سال 2001، آی‌فون در سال 2007 و «App store» درسال 2008 که در نتیجه نمودار سود این شرکت به نقاط مرتفع رسید. این‌ تغییرات تنها تحول در نوع محصول نبودند، بلکه تحول اساسی در سیستم تجاری شرکت به حساب می‌آمدند. مدیران موفق نیازی به دیگران برای معرفی و رونمایی محصولاتشان ندارند؛ چرا که عمیقا محصولات را می‌فهمند و تصوری درست و دقیق از شرایط کنونی بازار و خواست مشتریان در ذهن دارند و از مسیر پیش‌روی شرکت کاملا آگاهند. مشتریان خود را می‌شناسند چرا که همواره با آنها صحبت می‌کنند همچنین برای مشاوره از کمیسیون‌های استراتژیک و هیات مدیره بهره می‌برند اما هیچ‌وقت از سوی این کمیسیون‌ها هدایت نمی‌شوند.

چرا «تیم کوک» استیو بالمر جدید تلقی می‌شود؟
حال نوبت به بررسی اپل و تیم کوک است. یکی از ویژگی‌های یک مدیر موفق و کاریزماتیک، تشکیل تیم اجرایی از مدیران موفق از سراسر جهان در داخل شرکت است. مشکل شرکت‌هایی با چنین مدیران فوق‌العاده‌ این است که تنها یک مدیر فوق‌العاده در آنها وجود دارد. این مدیران توسط دیگر مدیران شایسته احاطه می‌شوند که متاسفانه به اندازه خودشان نوآوری ندارند. استیو جابز در هر بخش یک مدیر اجرایی قدرتمند را قرار داد که شامل بخش‌های سخت‌افزار، نرم‌افزار، طراحی محصول، زنجیره پشتیبانی و تولید می‌شد که تصورات او را به برنامه، پیشرفت تدریجی و روند انجام کار تبدیل می‌کرد.
وقتی مدیران ارشد به هر دلیلی کنار می‌روند، مدیرانی که تحت نظر او فعالیت داشته‌اند، باور دارند که شایسته‌ جایگزینی او هستند. در مایکروسافت بیل گیتس اعلام کرد که بالمر جایگزین اوست و استیو جابز نیز تیم کوک را رسما معرفی کرده بود. به محض اینکه این مدیران جدید در راس قدرت قرار می‌گیرند، اولین اقدامشان رهایی از آشفتگی و هرج و مرج در سازمان خواهد بود. مدیران اجرایی شروع به ارزیابی مراحل و پایداری مدیریت قبلی می‌کنند. از یک طرف برای پیش‌بینی کار درستی به حساب می‌آید اما در طرف دیگر موجب خروج و استعفای افراد خلاق خواهد شد، بنابراین مدیران شرکت در پست‌های بالاتری قرار خواهند گرفت و شروع به استخدام افراد جدید خواهند کرد که سرانجام افراد خلاق باقیمانده نیز مجبور به ترک شرکت خواهند شد. با وجود این مسائل، هدف شرکت که روزی «تحول دنیا» بود، تبدیل به چیزی دیگر خواهد شد. هرچه بیشتر گرایش این مدیران را بررسی می‌کنیم متوجه می‌شویم حسی که به مشتریان دست خواهد داد این است که مدیران این شرکت علاقه‌ای به محصولات شرکتشان ندارند.
از زمان مدیریت تیم کوک تا به امروز 5 سال می‌گذرد که زمان کافی برای مدیریت و تبدیل به یک استیوجابز دیگر را داشته است. درست مانند شرایط بالمر و بیل گیتس، تیم کوک در این مدت موفق شده 200 میلیارد دلار برای شرکت کسب و سود و سرمایه شرکت را به سه برابر تبدیل کند. آی‌فون نیز رونمایی‌های سالانه خود را انجام می‌دهد اما در پنج سال گذشته تنها نوآوری این شرکت ساعت هوشمند به حساب می‌آید. با وجود 115هزار کارمند، اپل به سختی لپ‌تاپ‌ها و کامپیوتر‌های رومیزی خود را ارتقا می‌دهد. همان‌طور که مایکروسافت تحت مدیریت بالمر دچار از هم گسیختگی شد، اپل نیز به زودی به آن دچار خواهد شد. این‌طور نیست که بگوییم اپل چیزی برای رونمایی نداشته باشد. مثلا «Siri» اولین آنها بود. همچنین اپل در حال کار روی پروژه ساخت خودرو، اسپیکرهای دارای تکنولوژی «Al» و هدست‌های واقعیت مجازی و ... در آزمایشگاه‌هایش است. مشکل اینجا است که به نظر، مدیر بخش زنجیره پشتیبانی اپل فاقد شور و علاقه کافی نسبت به محصولات این شرکت بوده و هنوز نظری درباره اینکه اپل تا کجا پیش خواهد رفت نداده است. بنابراین نمی‌توان نظر دقیقی درباره سیستم مدیریتی سازمانی محصولات اپل نسبت به بازار ارائه کرد.

چهار چالش بزرگ بر سر راه هیات مدیران
دوراهی که بر سر راه هیات مدیران شرکت‌های اپل و مایکروسافت وجود دارد «استراتژیک» است: آیا به نوآوری‌های خود ادامه دهیم و ریسک‌پذیر باقی بمانیم؟ یا باید بر مدیریت هسته مرکزی سیستم تمرکز کنیم و از حرکت‌های ریسکی خودداری کنیم؟ اصولا این سوال به وجود می‌آید که آیا به دنبال فرد خلاقی خارج از شرکت می‌گردید یا یکی از مدیران را با ارتقای درجه به دنبال فرد خلاق به عمق سازمان می‌فرستید؟ در اینجا چهار چالش به‌وجود می‌آید. استیو جابز و بیل گیتس دارای نقاط کور مشترکی بودند: آنها مدیران اجرایی خود را به‌عنوان جانشین معرفی کردند. از زاویه دید بیل گیتس تفاوتی بین او و بالمر وجود نداشت و نظر استیو جابز نیز مشابه بود. معمای دوم این است که اگر هیات مدیره تصمیم به عزل و نصب افراد خلاق در پست مدیریت بگیرد، بدون شک بهترین مدیران شرکت که شامل معاونان اول و دوم می‌شوند، شرکت را ترک خواهند کرد، چرا که باور دارند لایق پست مدیریت بوده‌اند.
در این موقعیت تنها مشکل هیات مدیره غم از دست دادن مدیر قبلی نخواهد بود بلکه باید نگران رفتن بهترین مدیران از شرکت باشند. چالش سوم این است که مدیران اصلی شرکت به بخشی از برند شرکت تبدیل شده‌اند. استیو جابز، مارک زاکربرگ، بیل گیتس و لاری الیسون از این دسته افراد هستند. این یک پدیده جدید به حساب نمی‌آید، چرا که در قرن بیستم نیز افرادی همچون والت دیزنی، هنری فورد، لی لاکوکا و آلفرد اسلوان از این دسته افراد بوده‌اند. این اشخاص نه تنها چهره شناخته‌شده شرکت بودند، بلکه به‌عنوان معیار اصلی شرکت در تصمیم‌گیری‌های داخلی به حساب می‌آمدند. حالا پس از گذشت سال‌ها از مرگ استیو جابز، هنری فورد و والت دیزنی، سوالی که پرسیده می‌شود این است که این مدیران چه کار خارق‌العاده‌ای کردند؟ در حالی که اصلا به این فکر نمی‌کنند که حالا و پس از مرگ این افراد برای تحول بازار چه کار باید انجام بدهند. چهارمین و آخرین چالش این است، همان‌طور که این شرکت‌ها گسترش پیدا می‌کنند مدیریت به این باور غلط می‌رسد که هدف اصلی به حداکثر رساندن سود سرمایه‌گذاری در کوتاه‌مدت است و ریسک را در شرکت‌های خود به حداقل می‌رسانند چرا که مدیران شرکت در سایه ترس از دست دادن آنچه این سال‌ها به دست آورده‌اند زندگی را ادامه می‌دهند. این شرایط ممکن است برای شرکت‌ها و بازارهای تکنولوژی کارآمد باشد اما تعداد کمی از آنها با این شیوه در آینده دوام خواهند آورد.

مدیریت در قرن 21
در ابتدای کار هیات مدیران متوجه می‌شوند که ریسک ماهیت سرمایه‌گذاری است و نوآوری دلیل بقای آنها است. روز اول هیچ مشتری برای از دست دادن و هیچ سود و سرمایه‌ای برای از بین رفتن در کار نیست و به جای آن چیزهای زیادی برای به‌دست آوردن وجود دارد. در طرف مقابل، کمپانی‌های بزرگ معمولا ریسک‌گریز هستند. این شرکت‌ها یک سیستم تجاری تکراری و نسبی را همواره مدیریت می‌کنند که سود کوتاه‌مدت، سرمایه و سود بازار را برایشان مهیا می‌کند. و افزایش سهام تنها دلیل بقای آنها خواهد شد. نکته جالب در قرن 21 اینجا است که هرچه بیشتر به محصول یا بازار حال حاضر بچسبید (نوآوری نداشته باشید)، احتمال شکست شما نیز افزایش خواهد یافت. تفاوت اینجاست که در صنایعی که شرکت‌ها دچار شکست می‌شوند، در صورت وجود یک مدیر با چشم‌انداز صحیح از آینده، شکست‌ها تبدیل به فرصتی برای تغییر تصمیمات شرکت درباره محصولات، بازار هدف، قیمت‌گذاری، زنجیره پشتیبانی و عملیات‌های اجرایی خواهد شد و نتیجه سازماندهی مجدد به منظور آغاز سیستم تجاری تازه‌ای خواهد شد. در پایان، مدیرانی که نوآوری‌های پذیرفته شده خود را رها می‌کنند، چشم‌انداز جدیدی را خلق خواهند کرد و شیوه مدیریتی مورد نظرشان برای رسیدن به این چشم‌انداز را طراحی و اجرا می‌کنند. (دنیای اقتصاد)